Теории лидерства 

Лидерство и личностные черты

Ранние теории лидерства (так называемая «теория великих людей») утверждали,
что лидером можно только родиться. Ключевыми чертами считались харизма, решительность, уверенность, воля.
Позднее психологи (Г. Олпорт, Р. Стогдилл, У. Беннис) доказали,
что черты важны, но не определяющие. Лидерство — это не сумма качеств, а способ поведения в контексте.
Исследования показали, что эффективные лидеры обладают общими характеристиками:
• эмоциональной устойчивостью,
• ответственностью,
• энергичностью,
• способностью к саморефлексии,
• эмпатией и коммуникативностью.

❗ Однако без ситуационного и межличностного аспекта эти качества не обеспечивают результат.

 1. Лидерство — это не врождённые черты, а результат развития
📌 Лидерство — это набор компетенций, которые можно тренировать, если понимать свои сильные стороны и научиться применять их системно.

2. Развитие сильных сторон эффективнее, чем устранение слабостей
Исследования более чем 25 000 руководителей показали:
• попытки «выровнять» слабые стороны делают лидера средним;
• развитие уже сильных качеств — делает его выдающимся.
Сильная сторона создаёт «эффект ореола» — когда одно качество (например, вдохновение или стратегичность) повышает восприятие всех других черт.
Авторы называют это эффектом комплементарных компетенций — развитие одного навыка усиливает соседние.

3. Личностные черты — это фундамент, но не предел
Зенгер и Фолкман признают, что личные качества (уверенность, открытость, энергичность, доброжелательность, ответственность) создают основу для лидерства, но эффективность определяется тем, как человек применяет эти черты в поведении — в общении, принятии решений, обратной связи и влиянии.

4. Сильные стороны усиливаются через поведение
Каждая черта (например, «уверенность в себе») может проявляться в разных компетенциях:
• уверенность + эмпатия → вдохновляющее лидерство;
• уверенность + решительность → влияние и авторитет;
• уверенность + саморефлексия → зрелость и доверие.
🧭Пример: Если вы уверенный, но не слушаете других — это воспринимается как самоуверенность.

Если уверенный и умеете слушать — как надёжное лидерство.
🧭 Пример 1. “Энергия + фокус”
Один из исследуемых лидеров обладал огромным энтузиазмом, заражал команду, но терял внимание к приоритетам. После фокусировки на стратегическом мышлении и постановке целей его влияние резко вырос — команда не просто вдохновлялась, но и достигала конкретных результатов.
Вывод: эмоции без направления дают всплеск, но не результат; энергия, направленная на цель, создаёт устойчивое лидерство.
🧭 Пример 2. “Слушание → доверие”
Менеджер, которого сотрудники считали “слишком требовательным”, стал практиковать активное слушание — на совещаниях давал слово каждому, уточнял мнение. Через 3 месяца оценки по доверию и вовлечённости выросли вдвое.
Вывод: способность слышать — фундамент лидерского влияния.🧭Пример 3. “Честность + последовательность”
Лидер, который открыто признавал ошибки и объяснял причины решений, вызывал больше уважения, чем тот, кто всегда «прав».
 Вывод: подлинность создаёт доверие; люди готовы следовать за тем, кто не боится быть человеком.
🧭 Пример 4. “Развитие других → рост команды”
Один руководитель начал регулярно обсуждать карьерные цели подчинённых и давать им мини-проекты для роста. Через год его отдел стал одним из самых стабильных и инновационных.
 Вывод: развивая других, лидер укрепляет собственное влияние.
🧭 Пример 5. “Сила связей”
В исследовании 20 000 руководителей Зенгер и Фолкман обнаружили: у лидеров с высокими навыками построения отношений эффективность по всем другим компетенциям в среднем выше на 20–30%.
Вывод: связи — не дополнение, а «мультипликатор» всех лидерских качеств.
🧭 Пример 6. “Комплементарная пара”
Лидер с сильной аналитикой, но низкой эмпатией, начал развивать навык общения — объяснять решения через «зачем» и обсуждать их влияние на людей. Это усилило доверие и позволило команде быстрее реализовывать инициативы.
Вывод: сильная логика без человеческого контекста — не вдохновляет; добавление эмпатии делает влияние осознанным.
🧭 Пример 7. “Эффект рычага”
Когда лидер выводил хотя бы одну компетенцию на уровень 90-го перцентиля, общий рейтинг его лидерства возрастал в 3–4 раза.
Вывод: не нужно быть совершенным — достаточно быть выдающимся хотя бы в одном.

Лидерство и взаимодействие

“Лидерство — это не власть над людьми,

а процесс создания смысла вместе с ними.”

— Мэри Паркер Фоллетт

Эта группа теорий рассматривает лидерство как взаимное влияние.
Самая известная — теория обмена «лидер–последователь» (LMX). Теория обмена «лидер–последователь» (LMX) рассматривает лидерство не как набор личных качеств и не как универсальный стиль, который работает со всеми одинаково, а как результат качества отношений между лидером и каждым членом команды. 

Суть теории в том, что лидер неизбежно строит разные типы взаимоотношений с разными сотрудниками. Даже если команда работает в одинаковых условиях, взаимодействие каждого отдельного человека с руководителем будет уникальным. Это объясняется тем, что лидер, как и любой человек, вступает в более тесное, доверительное и партнёрское общение с теми, кто проявляет инициативу, ответственность, высокую мотивацию и готовность брать на себя дополнительные задачи. Такие сотрудники со временем формируют так называемую in-group — «внутренний круг». В отношениях с ними много доверия, поддержки, открытого диалога и развития.
С другими сотрудниками отношения могут оставаться более формальными. Это называется out-group — «внешний круг». Там взаимодействие ограничено должностными инструкциями, стандартными поручениями и минимальным уровнем доверия. 

📌 Главная идея LMX состоит в том, что качество этих отношений напрямую влияет на производительность, мотивацию, вовлечённость и карьерный рост сотрудника.
Лидер предлагает сотруднику внимание, ресурсы, возможности, поддержку, признание — и рассчитывает получить взамен инициативу, ответственность и качественный результат. Если обмен честный и взаимно выгодный, отношения становятся доверительными. Если ожидания не оправдываются — остаются формальными.

❗ Важный момент — теория LMX показывает, что лидерство не появляется «в вакууме» и не определяется только личностью руководителя. Оно возникает в живом взаимодействии: качество отношений формируется обоими сторонами. Сотрудник также влиятельная часть процесса: его инициативность, открытость, ответственность, готовность к сотрудничеству определяют, насколько быстро он перейдёт во «внутренний круг».
LMX также объясняет, почему в одной и той же команде одни сотрудники «расцветают», быстро растут, получают больше возможностей и показывают лучшие результаты, а другие остаются на месте или снижают мотивацию. 

Критики отмечают, что LMX может привести к появлению «любимчиков» или «отдалённых сотрудников», если лидер не контролирует свои предпочтения. Но сторонники теории подчеркивают: её цель не разделять людей на группы, а помочь лидеру осознанно повышать качество отношений со всеми, постепенно переводя out-group в in-group через диалог, справедливость и индивидуальный подход.

Высокое качество взаимодействия (высокий LMX):
• формирует чувство принадлежности,
• усиливает ответственность,
• стимулирует инициативу.
Низкое качество взаимодействия приводит к отчуждению, снижению мотивации и росту текучести.

💡 Поэтому задача лидера — создавать взаимность, а не дистанцию.

Лидерство и ситуация

“Нет универсального стиля — есть подход, соответствующий уровню зрелости команды.”

— Пол Херси и Кен Бланшард

Ситуационные теории утверждают, что лидер должен подбирать стиль под контекст.

Эффективность зависит от зрелости сотрудников, характера задачи и среды. Херси и Бланшард определяют зрелость как сочетание:

• Умения (компетентности) — есть ли знания и навыки?

• Желания (мотивации) — хочет ли человек брать ответственность?

Модель Херси–Бланшарда выделяет четыре стиля:

1. Директивный  — объяснение задач, контроль (для неопытных сотрудников). Подходит для сотрудников с низкой зрелостью (нет навыков, нет уверенности).

Особенности:

• лидер чётко объясняет что делать и как делать;

• даёт детальные инструкции;

• держит руку на пульсе и контролирует каждый шаг;

• роль лидера — «командир», но без агрессии.

Где применяется:

• новичок в профессии

• сотрудник, который впервые выполняет задачу

• кризисные ситуации, когда нет времени на обсуждения

🧭Пример: Новому сотруднику отдела продаж дают скрипт и пошаговый алгоритм звонков.

2. Наставнический  — сочетание руководства и поддержки. Для сотрудников со средней зрелостью (есть мотивация, но мало навыков).

Особенности:

• лидер объясняет не только что и как, но и зачем;

• вдохновляет и мотивирует;

• обучает, корректирует ошибки;

• много обратной связи.

Роль лидера: «учитель», «тренер», вдохновляющий наставник.

🧭Пример: Сотрудник хочет расти, но допускает ошибки → лидер учит его на практических примерах.

3. Поддерживающий  — делегирование ответственности при сохранении участия.  Для сотрудников которые почти зрелые (есть навыки, но колеблется уверенность или мотивация).

Особенности:

• лидер меньше контролирует, больше поддерживает;

• подключает к обсуждению решений;

• спрашивает мнение сотрудника, создаёт партнёрство;

• помогает вернуть уверенность и фокус.

Роль лидера: «коуч», «партнёр», «поддерживающий руководитель».

🧭Пример: Специалист компетентен, но выгорел или боится ошибиться → лидер помогает ему поверить в себя.

4. Делегирующий  — высокая автономия зрелых специалистов. Для сотрудников с высокой зрелостью (самостоятельные, опытные, ответственные).

Особенности:

• лидер ставит цель, а путь выбирает сотрудник;

• минимум контроля — максимум доверия;

• автономия, самостоятельные решения;

• лидер только корректирует стратегию при необходимости.

Роль лидера: «стратег», «координатор», «наблюдатель».

🧭Пример: Опытный специалист сам планирует работу, распределяет задачи и несёт ответственность за результат.

📌 Главный принцип модели
Сотрудник растёт — стиль меняется.
Неопытный → директивный; мотивированный, но неумелый → наставнический;
умеющий, но неуверенный → поддерживающий; зрелый → делегирующий.
Если стиль выбран неправильно — сотрудник или сгорит, или «сдуется».

Лидерство и эмоции

📌 Эмоциональное лидерство — это не мягкость, а способность вдохновлять через эмпатию, смысл и пример.

Как лидер создаёт резонанс?

По Гоулману, за эмоциональный резонанс отвечают 4 компонента эмоционального интеллекта:
1. Самосознание
Умение замечать свои эмоции и понимать, как они влияют на других.
Резонансный лидер знает:
• что он сейчас чувствует,
• почему он это чувствует,
• и какое действие это может вызвать у команды.
🧭Пример: Лидер чувствует раздражение, но осознаёт его и не «сливает» на сотрудников — он делает паузу.
2. Саморегуляция
Умение управлять импульсами, сохранять спокойствие и стабильность.
Резонансный лидер не переносит стресс в коллектив.
🧭Пример: В сложной ситуации лидер говорит:
«Да, трудно. Давайте разберёмся шаг за шагом».
3. Социальная осознанность (эмпатия)
Умение считывать эмоции других и реагировать на них корректно.
Пример: Лидер замечает, что сотрудник выгорел, и обсуждает способы поддержки.
4. Управление отношениями
Умение вдохновлять, мотивировать, разрешать конфликты, создавать доверие.
🧭Пример: Лидер связывает задачу с ценностями:
«Это важно, потому что помогает нам стать лучшими на рынке».

Как резонансный лидер влияет на команду?
Гоулман приводит данные исследований: команды резонансных лидеров показывают на 20–40% выше показатели:
• вовлечённости
• удержания сотрудников
• качества решений
• инновационности
• удовлетворенности клиентов
Почему так? Потому что люди работают в условиях эмоциональной безопасности, где можно мыслить, предлагать идеи, признавать ошибки и расти.

Практические примеры резонансного лидерства
1. Лидер начинает совещание с настройки «Коллеги, как вы? Что сейчас занимает ваш фокус?» — создаёт контакт.

2. Объясняет «зачем» Люди хотят видеть смысл, а не только техническую задачу.
3. Хвалит конкретно Не «молодец», а: «Ты помог нам выиграть клиента благодаря своей ясной презентации».
4. В кризис сохраняет спокойствие Команда берёт его эмоциональную модель.
5. Проводит трудные разговоры экологично Не унижает, а направляет.