ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Что такое организационное поведение

📌Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организациях, и как можно сделать это поведение осознанным, эффективным и согласованным с целями компании.
Это не просто трудовая дисциплина.
Организационное поведение включает:
• мотивацию и удовлетворённость трудом;
• динамику групп и неформальные роли;
• восприятие справедливости и лидерства;
• конфликты, сопротивление изменениям, власть и влияние;
• эмоциональную атмосферу и культуру общения.

📌Организация — это всегда сообщество людей со своими внутренними законами, и руководитель, не понимающий этих законов, может разрушить даже самую логичную структуру.
Три уровня анализа организационного поведения
Организационное поведение изучается на трёх уровнях:
• Индивидуальный уровень — личность, эмоции, ценности, карьерные ожидания.
🧭Пример: один сотрудник приходит с энтузиазмом, другой — из чувства долга. 
• Групповой уровень — малые группы, взаимодействие, лидерство, коммуникации.
🧭Пример: одна команда работает слаженно, а другая — постоянно спорит и не может принять решения.
• Организационный уровень — структура, культура, стратегия, ритуалы.
🧭Пример: стартап с гибкой культурой против иерархичной корпорации.

Каждый уровень связан с другими. Индивидуальные эмоции влияют на групповую динамику, а культура организации формирует поведение людей.

1. Индивидуальный уровень

Это уровень конкретного человека в организации. Здесь нас интересует, почему этот сотрудник ведёт себя именно так: старается или тянет время, включается в изменения или сопротивляется, проявляет инициативу или ждёт указаний.
Что смотрим на этом уровне:
• личностные особенности (интроверсия/экстраверсия, ответственность, эмоциональная устойчивость);
• ценности (деньги, признание, развитие, стабильность);
• мотивацию (внутреннюю и внешнюю);
• эмоции и состояние (стресс, выгорание, удовлетворённость);
• карьерные ожидания (хочет расти или ему комфортно на текущем уровне).
🧭Примеры:
• Два сотрудника делают одну и ту же работу, получают одну зарплату — но один горит и предлагает улучшения, а другой делает «как сказали». Причина может быть не в руководителе, а в мотивации: первый ориентирован на развитие и рост, второй — на стабильность.
• Сотрудник сопротивляется новому софту не потому, что он «ленивый», а потому что у него высокий страх ошибок и низкая цифровая уверенность.
• Менеджер часто раздражается и “давит” — не потому что он плохой человек, а потому что у него высокий уровень ответственности и низкий уровень эмоциональной регуляции.
Зачем это нужно руководителю:
чтобы не всех мерить одной линейкой. Одному — признание и участие, другому — чёткие задачи и стабильность, третьему — развитие и свобода. Индивидуальный уровень = персональная мотивация.

2. Групповой уровень

Здесь мы уже смотрим не на человека, а на малую группу: отдел, проектную команду, смену. На этом уровне поведение людей меняется, потому что в группе появляются нормы, неформальные роли и «микрокультура».
Что смотрим на этом уровне:
• как люди взаимодействуют (поддержка vs конкуренция);
• как принимаются решения (один говорит — все делают, или обсуждают);
• кто лидирует формально и неформально;
• какие есть роли (инициатор, критик, эксперт, “душа коллектива”, саботёр);
• какие правила общения установились (можно ли спорить, можно ли ошибаться);
• уровень доверия и конфликтности.
🧭Примеры:
• В отделе продаж две команды. В первой — ежедневные короткие встречи, общий чат, принято делиться скриптами и удачными кейсами — и они закрывают план. Во второй каждый работает сам по себе, информацию держат при себе — и там вечно недобор.
• В проектной группе есть один сильный неформальный лидер. Формально руководит другой человек, но все прислушиваются к этому — и если его не вовлечь, проект будет буксовать.
• Команда может быть составлена из классных специалистов, но если между ними нет нормальной коммуникации (“ты сказала — он обиделся — они перестали обсуждать”), результат будет хуже, чем у более слабой, но слаженной группы.
Зачем это нужно руководителю:
многие проблемы, которые мы списываем на «ленивых людей», на самом деле групповые: не договорились, нет правил, неясно, кто решает, токсичный неформальный лидер. Если улучшить взаимодействие внутри группы — меняется результат всей команды.

3. Организационный уровень

Это уже «птицыный полёт» — мы смотрим на всю организацию как систему: её культуру, структуру, правила игры, неформальные традиции. На этом уровне становится понятно, почему в одной компании люди охотно берут ответственность, а в другой — предпочитают «не высовываться».
Что смотрим на этом уровне:
• структуру: жёсткая иерархия или плоская;
• культуру: доверие vs контроль, открытость vs формализм;
• стратегию и то, как её доносят вниз;
• систему вознаграждения (что действительно поощряется — инициатива или послушание);
• ритуалы и практики (собрания, обратная связь, корпоративы, onboarding).
🧭Примеры:
• Стартап: мало уровней, все на связи с фаундером, «можно прийти и сказать». Ошибаться не страшно, ценится скорость и идея. Люди проявляют инициативу, потому что её замечают.
• Классическая иерархичная корпорация: много уровней согласования, сильная роль регламентов. Даже инициативные сотрудники со временем привыкают «сначала согласовать», и инициативность падает — не потому что люди плохие, а потому что система так устроена.
• Компания с ценностной культурой: много внимания к смыслам, вовлечённости, качеству коммуникации. Там даже новые сотрудники быстро перенимают стиль «мы не просто работаем, мы делаем это вот так».
Зачем это нужно руководителю:
если организационная культура поощряет осторожность и наказание за ошибки, то надеяться на “инициативных и творческих” бессмысленно — система их обрежет. И наоборот: если сверху транслируется доверие и прозрачность, то даже средние команды начинают работать лучше.

Как это всё связано

• Индивидуальный уровень отвечает на вопрос: почему конкретный человек так себя ведёт?
• Групповой — почему в этой команде такие правила и такой климат?
• Организационный — почему в этой компании люди вообще ведут себя вот так, а не иначе?

💡И главное: поведение сотрудника нельзя разбирать только на одном уровне.
Человек может быть мотивирован (индивидуальный), но в токсичной команде (групповой) и в жёсткой бюрократической культуре (организационный) — и в итоге проявляться будет как «пассивный». Поэтому хороший руководитель всегда смотрит: это человек, группа или система? И меняет уровень, на котором проблема родилась.