МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Организации, как и люди, развиваются.

Меняется культура, ожидания сотрудников, стиль руководства.
За десятилетия менеджмент прошёл путь от авторитаризма к партнёрству. 

«Культура ест стратегию на завтрак»— Питер Друкер

Рассмотрим основные модели организационного поведения.

Автократическая модель

Основана на власти и подчинении.
Руководитель считает свои решения безошибочными, а задача сотрудников — выполнять приказы.
Главный инструмент — контроль и принуждение.
Работники ощущают зависимость, не имеют права голоса, что снижает мотивацию и самоуважение.
Пример: завод или армейская структура, где важно быстрое и точное исполнение распоряжений.
Эффективна при неквалифицированном труде и кризисных ситуациях, когда нужна дисциплина и скорость.
Но при длительном применении вызывает усталость, недовольство и скрытое сопротивление: прогулы, саботаж, цинизм.
Работа воспринимается как тяжёлая обязанность, а не как источник смысла.

Патерналистская модель

Базируется на заботе и экономической безопасности.
Организация выступает как «опекун», обеспечивающий стабильную зарплату, льготы, гарантии.
Работники чувствуют себя защищёнными, текучесть кадров снижается, но мотивация к развитию ослабевает.
Атмосфера напоминает большую семью: «мы о вас заботимся — вы должны быть благодарны».
Здесь ценится лояльность, а не результат.
Лучшие специалисты часто теряют интерес, потому что их усилия не вознаграждаются.
Такая система подходит для стабильных производств и работников, ищущих надёжность, но не для тех, кто стремится к самореализации.

Поддерживающая модель

Опирается не на власть и деньги, а на руководство через доверие и уважение.
Менеджер создаёт климат, где сотрудник чувствует себя профессионалом, чьё мнение важно.
Руководитель помогает разобраться в причинах неудач, а не наказывает.
Пример: руководитель говорит — «Ты знаешь своё дело, давай вместе подумаем, как улучшить результат».
Здесь главная мотивация — самоуважение и признание.
Работники вовлекаются в принятие решений, говорят «мы», а не «они».
Это формирует чувство принадлежности и внутреннюю мотивацию.
Такой стиль требует зрелого лидерства, но почти не требует материальных затрат — только внимательного отношения.

Коллегиальная модель

Развивает идеи поддерживающей, добавляя партнёрство и командную ответственность.
Сотрудники и руководители действуют как единая команда, объединённая общей целью.
Менеджер — не контролёр, а тренер, формирующий команду-победителя.
Пример: креативные отделы, проектные команды, IT-компании.
Работники выполняют задачи не из страха или под давлением, а из чувства долга и сопричастности.
Появляется самодисциплина, взаимный контроль, высокая вовлечённость.
Люди чувствуют, что их вклад важен, а результат — общий.

Системная модель

Современный этап — организация как живой организм, где важны смысл, этика и доверие.
Сотрудникам нужна не только зарплата, но и ощущение, что их работа значима, честна и даёт возможность развиваться.
Руководители проявляют эмпатию, прозрачность, эмоциональный интеллект.
Пример: компании с культурой доверия и самоуправления — Netflix, Patagonia, Buurtzorg.
Менеджер помогает людям чувствовать себя частью сообщества, развивает оптимизм и веру в общее дело.
Такая культура рождает долгосрочную лояльность, высокую вовлечённость и ответственность.

Каждая модель отражает свой этап развития менеджмента и общества:
от контроля и власти → к заботе, затем к доверительным отношениям, партнёрству и наконец к осознанной, ценностной системе. Нельзя сказать, что какая-то модель «лучшая» — они дополняют друг друга и подходят разным организациям.

Главное для современного лидера — понимать, на каком уровне находится его команда, и уметь гибко переходить от одной модели к другой, сохраняя баланс между результатом и человеческим смыслом.

Эволюция организационного поведения и спиральная динамика

История организационного поведения — это не просто развитие управленческих подходов.
Это отражение эволюции человеческого сознания, тех ценностей, на которых строятся отношения между людьми и властью в организациях.
Каждая модель — от автократической до системной — соответствует определённому уровню развития мышления и культуры, описанному в спиральной динамике Клэра Грейвза. Она показывает, как люди и организации проходят разные стадии развития, от выживания и силы — до сотрудничества, самореализации и интеграции смыслов. В любой компании могут сосуществовать несколько уровней одновременно.

«Люди приходят в компании из-за возможностей, а остаются из-за культуры.»
— Саймон Синек

Как перейти с одного уровня организационного поведения на другой

Эволюция организационного поведения — это движение от контроля к сотрудничеству, от внешней дисциплины к внутренней мотивации.
Каждый переход требует изменений не только в управлении, но и в коммуникации, системе поощрений и способах обратной связи. Каждый переход — это не только изменение структуры, но и смена способа мышления руководителя.

«Мы не можем решить проблему на том же уровне сознания, на котором её создали» — Альберт Эйнштейн

Из автократической модели → в патерналистскую

Что меняется:
Руководитель перестаёт управлять страхом и угрозами, начинает формировать чувство стабильности и заботы.
Форматы коммуникации:
– регулярные индивидуальные беседы о задачах и результатах;
– простая обратная связь без давления («давай обсудим, что у тебя получается»);
– встречи коллектива для разъяснения целей и правил.
Система мотивации:
– добавляются фиксированные бонусы за дисциплину и стабильность;
– вводятся гарантии — соцпакет, страховка, оплачиваемый отпуск;
– вознаграждение становится предсказуемым, формируется базовое доверие.
Задача перехода: снизить тревогу сотрудников, показать, что организация заботится о человеке, а не только требует.
Из патерналистской → в поддерживающую
Что меняется:
Вместо опеки появляется партнёрство. Руководитель начинает развивать самостоятельность и профессиональную уверенность сотрудников.
Форматы коммуникации:
– регулярные one-to-one встречи с обсуждением идей и предложений;
– совместное планирование задач;
– открытая обратная связь в обе стороны (360° или формат «feed-forward»).
Система мотивации:
– переход от равных выплат ко вкладу в результат;
– премии и поощрения за инициативу и развитие компетенций;
– обучение и коучинг включаются в систему нематериальной мотивации.
Задача перехода: пробудить внутреннюю мотивацию и чувство профессионального достоинства.

Из поддерживающей → в коллегиальную

Из коллегиальной → в системную (интегральную)

Задача перехода: построить организацию, где мотивация рождается изнутри, а вознаграждение воспринимается как подтверждение ценности, а не как инструмент давления.

Каждый шаг вверх по лестнице организационного поведения требует:
• изменения тона общения (от приказов к диалогу),
• расширения доверия,
• перехода от контроля к осмысленной ответственности.

Переходы между уровнями организационного поведения