СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЁТКА БЛЕЙКА–МУТОНА

“Лучший стиль — не тот, что максимизирует результат,

а тот, что создаёт баланс между задачами и людьми.”

— Роберт Блейк и Джейн Мутони

Роберт Блейк и Джейн Мутони в 1960-х годах предложили модель,

которая показывает, как руководители балансируют между задачами и людьми.

Они выделили две оси:

Каждый руководитель занимает на решётке определённую позицию от 1 до 9 по каждой оси.

Например, 1.1 — минимум заботы о задачах и людях, 9.9 — максимум по обоим параметрам.

Описание: Руководитель не заинтересован ни в результате, ни в людях. Делает только самое необходимое, чтобы “удержаться на плаву”.

Поведение:

• избегает инициативы;

• перекладывает ответственность;

• старается не конфликтовать и не выделяться.

Пример: Менеджер, который “просто доживает до пенсии” или выполняет указания формально.

Результат: низкая производительность, отсутствие мотивации, апатия в команде.

Описание:

Главное — результат. Люди — лишь инструмент для его достижения.

Поведение:

• контроль, давление, указания;

• нет терпения к ошибкам;

• строгая дисциплина, регламент, иерархия.

🧭Пример: Начальник, который говорит: “Мне не важно, как вы это сделаете — главное, чтобы было к вечеру!”.

Результат: Высокая краткосрочная эффективность, но сильное напряжение, выгорание и текучка.

Риск: страх подчинённых, потеря инициативы, отсутствие творчества.

Описание:

Главное — гармония и хорошие отношения. Задачи вторичны.

Поведение:

• избегает конфликтов, стремится к теплу и дружбе;

• заботится о настроении и благополучии сотрудников;

• хвалит и поддерживает, но редко требует результата.

🧭Пример: Руководитель, который говорит: “Главное, чтобы всем было комфортно, остальное как-нибудь сделаем.”

Результат: Хороший климат, но низкая продуктивность. Команда теряет фокус и дисциплину.

Риск: сотрудники начинают “садиться на шею”, падает авторитет руководителя.

Описание:

Руководитель старается удовлетворить и людей, и организацию, но без крайностей.

Ищет “золотую середину”, часто идёт на компромиссы.

Поведение:

• старается не перегружать, но и не быть мягким;

• решает конфликты через баланс интересов;

• гибкий, но не вдохновляющий.

🧭Пример: Менеджер, который говорит: “Давайте не будем спорить — сделаем, как удобно большинству.”

Результат: Стабильная, но средняя эффективность. Команда работает без энтузиазма, без прорывов.

Риск: отсутствие амбиций, “тёплое болото”.

Описание:

Оптимальный стиль. Руководитель вдохновляет людей и одновременно добивается высоких результатов.

Он верит, что удовлетворённость сотрудников и эффективность не противоречат друг другу.

Поведение:

• вовлекает сотрудников в принятие решений;

• делегирует ответственность, но сохраняет ясные цели;

• поощряет развитие и сотрудничество;

• создает атмосферу взаимного уважения.

🧭Пример: Лидер, который говорит: “Нам важно сделать это качественно и вместе. Я верю, что у каждого получится свой вклад.”

Результат: высокая мотивация, доверие, инновации и устойчивость.

Риск: требует зрелой команды и эмоционально зрелого лидера.

РОЛИ ЛИДЕРА И КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ПО АДИЗЕСУ)

Модель PAEI выделяет четыре управленческие роли:

Ни одна роль не делает лидера совершенным.

Баланс между ними — залог живой, устойчивой и эффективной команды.

“Настоящий лидер формирует команду, где каждый компенсирует слабость другого.”

— И. Адизес

“Результат — это кровь организации. Без него всё остальное теряет смысл.”

— И. Адизес

Основная цель: обеспечить выполнение задач и достижение конкретных результатов.

Такой руководитель — «двигатель» действий и главный мотиватор по делам.

Поведение:

• фокусируется на сроках, KPI, прибыли, показателях;

• быстро принимает решения;

• ценит трудолюбие, дисциплину и эффективность.

Сильные стороны:

• высокая работоспособность, ответственность, решительность;

• умение концентрироваться на сути и «дожимать» дела до конца.

Слабые стороны:

• может пренебрегать людьми ради цели;

• склонен к микроменеджменту;

• быстро выгорает и выматывает других.

Типичная фраза:

“Мне не нужны разговоры, мне нужны результаты.”

Когда важен: в кризисах, на старте проекта, при необходимости «подтянуть» показатели.

“Беспорядок убивает организацию быстрее, чем кризис.”

— И. Адизес

Основная цель: создать порядок, стабильность и контроль.

Администратор — это человек процедур, регламентов и точности. Он систематизирует хаос.

Поведение:

• следит, чтобы всё было оформлено правильно;

• разрабатывает стандарты, инструкции, планы;

• заботится о соблюдении правил и логистике.

Сильные стороны:

• надёжность, внимательность, аккуратность;

• снижает риски, обеспечивает устойчивость.

Слабые стороны:

• чрезмерная формализация, бюрократия;

• сопротивление изменениям, «смерть инноваций».

Типичная фраза:

“Где отчёт? Без документа это не считается.”

Когда важен: в период роста и масштабирования, при необходимости контроля, качества и безопасности.

“Если организация не меняется — она умирает.”

— И. Адизес

Основная цель: искать новые возможности, создавать инновации и развитие.

Это лидер-визионер, который видит дальше и задаёт направление.

Поведение:

• генерирует идеи, бросает вызов статус-кво;

• рискует, любит нестандартные решения;

• заражает энтузиазмом, но не всегда доводит до конца.

Сильные стороны:

• стратегическое мышление, креативность, вдохновение;

• способен «зажечь» команду и вывести за рамки рутины.

Слабые стороны:

• хаос, непоследовательность, неустойчивость;

• теряет интерес к деталям и выполнению.

Типичная фраза:

“А давайте попробуем по-другому!”

Когда важен: в фазах изменений, внедрения новшеств, запуске новых направлений.

“Люди — это не ресурсы. Это источник энергии, без которого организация не живёт.”

— И. Адизес

Основная цель: формировать команду, доверие и общие ценности.

Интегратор — это связующее звено между ролями и людьми.

Поведение:

• слушает, примиряет, объединяет;

• создаёт атмосферу сотрудничества;

• строит отношения, в которых люди готовы работать вместе.

Сильные стороны:

• эмпатия, терпение, дипломатичность;

• помогает сохранить моральный дух и мотивацию.

Слабые стороны:

• избегает конфликтов, может быть слишком мягким;

• иногда откладывает трудные решения ради гармонии.

Типичная фраза:

“Давайте обсудим это вместе — важно, чтобы все были услышаны.”

Когда важен: в командах, где много конфликтов или низкое доверие; при развитии корпоративной культуры.

Организация “жива”, когда все четыре роли присутствуют.

Организация хочет одновременно двух несочетаемых вещей:

— сохранять порядок (устойчивость),

— меняться и расти (развитие).

Но стабильность и изменения — противоположные процессы:

• стабильность = предсказуемость, повторяемость, контроль, порядок

• развитие = риск, новизна, изменение правил, эксперимент

По Адизесу, внутри любой организации эти силы представлены разными ролями PAEI:

• A (Администратор) стремится всё упорядочить.

• E (Предприниматель) стремится всё менять.

Они неизбежно конфликтуют. Но именно через это напряжение рождается развитие.

Как преодолеть это противоречие?

Адизес говорит: «Конфликт между необходимостью стабильности и изменения — неизбежен. Задача лидера — не устранить его, а управлять им».

Чтобы организация росла и при этом не разрушалась, нужно балансировать роли P–A–E–I. Ниже — как именно.

1. Признать, что конфликт — нормален

Адизес подчёркивает: Это не проблема людей. Это природа системы. Администраторы не «консерваторы». Предприниматели не «разрушители». Они просто отвечают за разные части одного целого. Первый шаг — прекратить борьбу и начать синхронизацию ролей.

2. Создать «взаимодополняющую команду» (CAPI)

Компания не может развиваться, если решения принимают только «A» или только «E». 

Адизес называет это система CAPI:

• Coalesced authority — объединённые полномочия

• Power — реальная власть

• Influence — влияние

И когда эти три силы объединяются — развитие ускоряется без разрушений.

3. Делить процессы на «стабильные» и «изменяемые»

Один из ключевых инструментов Адизеса:

1. Ядро операций держать стабильным (A + P) Стандарты, процессы, безопасность, качество.

2. Пространство для инноваций — отделять (E) Пилоты, эксперименты, новые продукты. Так ничего не ломается — новое развивается параллельно, не разрушая старое.

4. Управлять конфликтом, а не избегать его

Адизес подчёркивает: «Если в команде нет конфликта — нет развития». Но конфликт должен быть конструктивным, а не личностным.

Лидер помогает:

• обсуждать идеи, а не людей

• фиксировать критерии решений

• не давать эмоциям разрушать диалог

Тогда энергия оппозиции превращается в рост.

5. Развивать интеграторскую роль (I)

Адизес считает, что именно I — главный «сглаживатель» парадокса.

Интегратор:

• создаёт доверие

• формирует культуру сотрудничества

• объясняет смысл изменений

• помогает сторонам понимать ценность друг друга

Без роли I любая перемена вызывает сопротивление, а стабильность превращается в бюрократию.

💡Итог: Лидерство — это не врождённая харизма и не должностной статус.

Это осознанное влияние, основанное на доверии, самопознании и уважении к людям.

Менеджер становится лидером, когда перестаёт только «управлять» и начинает вдохновлять и объединять.